¿Tu empresa es realmente ágil? Así puede medirse, según los expertos


A casi dos años de un cambio sin precedentes en las dinámicas laborales, las empresas miran al espejo para reconocer en qué estado están.


Antes de la pandemia una cultura ágil era la que se preguntaba qué hacer frente a contextos turbulentos y se permitía aprender del error buscando formas de generar valor en contextos cambiantes. Hoy, en cambio, es la que logra estabilizar prácticas y ya tiene la habilidad de flexibilizar cada vez que el contexto o los clientes exijan readaptación.


Estabilidad y flexibilidad son los dos extremos de un equilibrio constante. Matías Ponce, fundador de Estudio Locht y especialista en culturas ágiles, explica que dimensionar este equilibro es hoy uno de los aspectos más importantes del tema, junto con la posibilidad de trabajar y sumar también una cultura 100% data driven.


“Al principio del movimiento hubo mucho énfasis en hackear a las culturas preexistentes e iniciar grandes cambios de mindset, pero hoy tenemos que entrar en una fase distinta que es el medir el valor y demostrar que este tipo de cultura generar impacto en el negocio, en las personas y en las comunidades”, resume el especialista.


La agilidad, como cualquier otro tipo de cambio cultural o tecnológico interno, no es algo que llega y se instala de un día para el otro y comienza a funcionar.


Por eso es tan importante realizar una medición cultural que, por un lado, ofrezca una radiografía del estado organizacional y, por el otro, sea un puntapié para acordar cuál es la cultura deseada e identificar ejes de acción.


“El cambio hacia una organización ágil es complejo porque es multidimensional, y esto hace que muchas organizaciones no sepan por dónde y cómo empezar. En ese sentido, la medición puede servir de disparador para provocar en la organización una discusión sobre por dónde iniciar ese proceso de transformación”, explica Ivana Thornton, directora de Career de Mercer y agrega que “una cultura organizacional ágil se basa en una cultura de aprendizaje.


Las organizaciones con culturas ágiles tienen una capacidad muy desarrollada de leer el contexto y responder rápida y efectivamente, con ciclos cortos de prueba, error, aprendizaje y se caracterizan por niveles altos de autonomía y flexibilidad”.


EVALUACIÓN


Desde Mercer indican que la clave para direccionar los esfuerzos de una autoevaluación es analizar dos dimensiones: Estrategia de la compañía, que implica entender su visión, misión y valores, su diseño organizacional (estructura) y las características y estilo del liderazgo y, en segundo lugar, focalizar en los elementos que hacen a la experiencia del empleado, es decir, en el modelo de toma de decisiones, el estilo comunicacional, los procesos de trabajo, el ambiente de trabajo, las políticas y prácticas de reconocimiento y recompensa, la gestión de talento y la propuesta de valor al empleado.


“Cuando hacemos un diagnóstico cultural, evaluamos todos estos aspectos y es importante decir que ninguna cultura es igual a la otra y que no existe una única forma de cultura ágil. Sin embargo, las organizaciones ágiles suelen tener en común altos niveles de empoderamiento en las personas, flexibilidad, confianza y aprendizaje”, detallan.


Además, Matías Ponce propone establecer en cuáles de estos 3 niveles de agilidad se encuentra una empresa, entendiendo que la misma se expresa en tres etapas: la primera tiene que ver con el ser, es decir, con tener un pensamiento ágil, luego la empresa puede pasar a sus prácticas y al ‘hacer ágil’, y hay una tercera dimensión que tiene que ver con el estar, que es cuando una organización comienza a pensar sus estructuras y sistemas de compensaciones”.


En ocasiones sucede que las empresas tienen una agilidad operativa bien arraigada en el hacer, pero no una agilidad estratégica, por eso la medición implica, según los expertos, un viaje de transformación que permite detectar niveles, estados y oportunidad de seguir agilizando procesos y pensamientos colectivos.


TIPOS DE AGILIDAD


“No existe un único modelo de agilidad sino que cada organización debe encontrar el modelo que haga sentido para su estrategia organizacional”, resume Thornton y especifica que la agilidad puede verse como un ir y venir entre las organizaciones tradicionales en las que nada es ágil, y las empresas que logran ser una especie de “organismo vivo” todo el tiempo.


“En el medio hay muchos matices y, en general, vemos que la mayoría de las empresas encuentran que un punto en el medio es lo que más les hace sentido”, detalla.


A su vez, los especialistas coinciden en que hay una marcada diferencia entre las empresas nativas digitales, aquellas que nacen con una cultura ágil desde su primer momento, y las que emprendieron un camino de agilidad en los últimos años para poder generar una transformación hacia una cultura que incluya innovación en productos y servicios. En este segundo caso, los procesos de cambio llevan tiempo y la agilidad irá apareciendo en la medida en que los equipos vayan evidenciando su aporte de valor en las prácticas de todos los días.


TOMA DE DECISIONES


En todo proceso de cambio lo que más cuesta es involucrar a los líderes en una nueva manera de tomar decisiones. Aún hoy el modelo de top management está muy instalado y eso hace que la toma de decisiones sea vertical y que el equipo no decida esperando que sea el jefe quien lo haga.


“En el modelo ágil las decisiones deben ser tomadas por el equipo a quien se le asignó esa misión y, aunque esto en la práctica sucede parcialmente, por tanto, se ingresa nuevamente a un modelo más burocrático que hace perder agilidad”, ejemplifica Thornton y Ponce apunta que “en Latinoamérica tenemos un gran tema con la cultura jerárquica, los beneficios y símbolos de estatus de acuerdo a la posición que ocupa en un empresa.


Por eso, pasar de este esquema a uno de reconocimiento, de estructuras y compensaciones atadas a la generación de valor es el aspecto que más cuesta implementar”.


Es tiempo de una revisión interna para llegar a observar si la agilidad llegó transformar las raíces de la organización o si viejos conceptos siguen arraigados. “Cambiar la idea de ‘tener gente a cargo’ y las culturas de la meritocracia es un desafío que debemos poner en la mesa si queremos migrar a un modelo full agile, basado en la entrega de valor”, sentencia Ponce.



Fuente: El Cronista

Etiquetas: , ,

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *